如果把中層管理者比喻為球場上的“教練”，那么基層管理人員就可以比喻為“隊長”，不但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒，沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做一名合格的管理者顯得尤為重要。消極的人把中層比作“夾心餅”，被夾在上級、同事和下屬中間，里外不討好；積極的人把中層比作樹，連接著企業(yè)的根、樹枝、樹葉，為企業(yè)的發(fā)展不斷的輸送養(yǎng)料。為此中層干部必須學會四大要務。
很多的中層干部都并非科班的管理學出身，絕大部分都是在基層工作了很長一段時間，因在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就被提升到更高一級職位——主管。據(jù)調(diào)查顯示，這樣的升職在各大企業(yè)中占據(jù)大多數(shù)。但是這個時候的中層往往并沒有意識到隨著自己職位的變化，自己的工作職能也隨之發(fā)生了變化，還是維持著和過去一樣的工作習慣。而更重要的是，新中層們的思維的高度還沒有達到主管的高度，仍然習慣站在員工的角度去思考問題，在這樣的思維當中去想問題，當然只能把事情弄得一團糟。所以對于新中層而言，考慮問題的時候一定要把自己的思想高度提高到主管甚至總經(jīng)理的高度來思考問題。
全局意識以及統(tǒng)籌能力的把握，將成為影響我們工作業(yè)績的重要因素之一。因為作為中層管理者，衡量我們工作好壞的標準已經(jīng)不僅僅看個人工作成績的好壞，而是更加關注你所帶領的團隊的整體績效。管理者把精力放在小問題上，就會忘記部門的整體目標，會喪失創(chuàng)造力，或者至少會逐漸枯竭。
管理學上有一則小故事，講的是在寒冷的冬天，兩只刺猬相互取暖，因為他們身上都有刺，距離稍微近點，就會被刺傷，而距離遠了又會很冷，在不斷地探索過程中，他們終于找到了一個最合適的位置，既可以相互取暖，又保證了他們之間不被對方的刺所傷到——這個距離就是他們之間的最佳距離。
作為中層管理者，你首先要明白下屬和上級的矛盾是不可化解的，有階級就會有矛盾，這是歷史發(fā)展的必然規(guī)律。作為中層管理者我們要做的就是如何尋找到“黃金分割距離”，從而保證本部門工作的正常運轉。所以成功的中層管理者很明白也很重視同下屬的關系。在工作期間，他們用制度來約束員工；在下班時候通過聚會來溝通私人關系。他們在長期的管理探索過程中，已經(jīng)找到了同下屬之間的“黃金分割距離”，在這個距離上，既可以保證主管的尊嚴以及任務的順暢執(zhí)行，又可以加強同下屬的私人情感。
現(xiàn)實生活中大多數(shù)的主管好像很忙，而他們的員工卻相對來說很輕松，這是一種管理的錯位。他們每天花費了80%以上的時間去處理對公司有20%貢獻的事情，而對于80%貢獻的團隊績效卻從沒有認真的思考過。一個成功的中層管理者一定是一個會合理利用員工的管理者，他們懂得如何把自己的壓力和工作任務合理分解給自己的下屬，并懂得使用一套完善的體系進行監(jiān)督，從而使得自己有充足的時間去做更加重要的事情。
有很多的中層干部，從上級領導那接到任務后，不懂得如何把任務分解，然后自己去監(jiān)督和落實情況。能否合理進行任務的分解，并有一套完善的監(jiān)督考核機制，從而促使本部門整體績效的提高是決定一個中層管理者是否優(yōu)秀的必要條件。
中層管理者一旦進行了思想的轉變，他便會在部門工作中站在一個更高的高度來處理各種事情。而對于這樣的變化，員工將產(chǎn)生積極的反應——從被動工作轉變?yōu)橹鲃庸ぷ?。但是，中層管理者的首要任務是什么一直是一個廣受爭議的話題。大部分的觀點傾向于如何提高員工效率，讓員工按時、保質(zhì)、保量地完成工作任務，而持有這一觀點的人更多地傾向于用嚴格的制度、有效的時間管理來監(jiān)督考核員工，從而使得員工被動地完成工作。使員工被動地完成工作這一點似乎沒有什么可爭議的地方，但是很少有人去考慮長此以往下去，對部門以及員工的績效將會產(chǎn)生不良的影響。因為企業(yè)的目標是利潤，而部門的目標理所當然地成了完成工作任務，至于采用什么樣的方法似乎并不太受人關注。
作為中層管理者，如果能把思想從制度上轉變到思想上來，從強迫員工完成工作任務轉變到如何挖掘團隊活力，如何促進個人發(fā)展上來，它的收益將是巨大的。
引領團隊發(fā)展不是一個口號，它的實施將從根本上解決部門辦公室的政治矛盾，使得部門文化更加和諧，從而使得工作效率有一個質(zhì)的提高。
提高中層干部的執(zhí)行力，對于企業(yè)來說是重要的發(fā)展?jié)摿Α?
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