績效預(yù)算管理系統(tǒng)如何為高績效做預(yù)算

以往的預(yù)算流程幫助高級執(zhí)行官分配資源，以預(yù)算衡量績效，監(jiān)管公司全年財政目標的進程。預(yù)算咨詢師杰里米·霍普稱這樣的預(yù)算為“等級森嚴的信息高速公路”

在今天的經(jīng)濟社會里，它卻存在三大致命缺陷。  
第一，預(yù)算本身不會幫助公司著眼于當今商業(yè)的績效驅(qū)動力。如創(chuàng)新速度、質(zhì)量以及知識共享這類重要指標不能輕易地被估出預(yù)算額。  
第二，預(yù)算中每個員工的價值都是一樣的。然而管理者都知道，在決定部門業(yè)績時員工的才能和工作熱情比薪酬更重要。而在這兩項指標上，預(yù)算完全體現(xiàn)不出來也起不到任何作用。  
第三，傳統(tǒng)的縱向預(yù)算流程信息流把公司劃分成一塊塊業(yè)務(wù)部門。管理者只看自己部門的內(nèi)部流程，而不會想到去了解部門外整個公司發(fā)生了些什么。

面對困難的時候，公司也在尋找辦法減輕預(yù)算的痛苦。它們沒有廢除整個流程，而是重新考慮流程背后的某些設(shè)想——績效預(yù)算管理。

實行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營績效，在工作實踐中要及時總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、糾正偏差。要實現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評，促使企業(yè)各項經(jīng)濟活動有序進行，最終達到提高經(jīng)營績效之目的。

20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預(yù)算管理。歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。由此可見，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分。

1.面向戰(zhàn)略，預(yù)算從戰(zhàn)略目標而不是從數(shù)額開始

傳統(tǒng)預(yù)算流程是從去年的預(yù)算數(shù)額開始，以去年的數(shù)額為基數(shù)，再進行加減。而更好的方法是從部門的戰(zhàn)略目標開始制定預(yù)算。羅列標不僅提供了討論框架還有助于減少預(yù)算中典型的反復(fù)無意義的修改。

績效預(yù)算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，為戰(zhàn)略實現(xiàn)提供服務(wù)。因此績效預(yù)算必須考慮企業(yè)的生命周期，在關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營活動的同時，重視企業(yè)長期目標，使短期的預(yù)算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，增強各期績效預(yù)算編制的銜接性，使績效預(yù)算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標的“推進器”。

2.員工參與，整個團隊一起做預(yù)算

鮑勃·雷科扎管理 TELUS通訊公司的運營服務(wù)部，他說：“鼓勵員工參與決策，這本身就是一種收益?！崩鲜降念A(yù)算方式只同經(jīng)理有關(guān)。經(jīng)理一個人列出預(yù)算數(shù)字，一再修改數(shù)據(jù)表，最后證明預(yù)算要求的合理性。同這樣的預(yù)算方式相比，更有效的方法則是把做預(yù)算變?yōu)橐豁棃F隊建設(shè)工作，從而在預(yù)算中建立“責任制”。這樣的流程不僅使公司離職人數(shù)減少了，還增加了利潤。

讓員工承擔一定的責任，給他們提供學習管理技能的機會本身不正是一種獎勵嗎？到了晉升的時候，學習新技能可以幫助員工獲得機會。這還給他們原本平凡的工作帶來了活力。員工真正參與進去后，你會發(fā)現(xiàn)他們更有動力制訂預(yù)算了。

3.將預(yù)算公之于眾

預(yù)算完成后，很多經(jīng)理人就把它鎖進文件柜里了。更好的辦法是把預(yù)算貼在墻上，讓團隊成員使用預(yù)算測評工作進程和工作成就。管理層每個月與這些員工一起回顧財務(wù)情況。這促使制訂預(yù)算計劃的人去追蹤和管理工作進程。培訓發(fā)展經(jīng)理希拉·巴克利說：“我必須精準地預(yù)測每個月要花的費用，以及資金的去向。然后到了月末，就要向上層匯報實際的花費?！?/p>

4.系統(tǒng)管理

使用納入績效預(yù)算管理的資源需要立項、編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、差異分析和考評等措施，績效預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)立的目的是為了降低預(yù)算風險，是一種自我約束、自我管理的管理信息控制系統(tǒng)。

在企業(yè)績效預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預(yù)算目標是考核各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準繩，通過實際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。

在績效預(yù)算管理模式下，企業(yè)將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的實現(xiàn)相聯(lián)系，而業(yè)績目標正是來自于企業(yè)及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)?？冃ьA(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者還可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符實際，真正發(fā)揮評價與激勵機制在企業(yè)中的具體應(yīng)用。

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