企業(yè)如何實現(xiàn)頂線和底線增長

隨著全球經濟的發(fā)展，所有的企業(yè)尤其是一個行業(yè)或者產業(yè)鏈上的企業(yè)，都像是一根繩子上的螞蚱，稍有動作大家都會受到影響。例如美國次貸危機引起的全球經濟危機，從制造業(yè)到房地產業(yè)影響都頗為深遠，如何在行業(yè)不景氣的整體狀況下，抓住機會實現(xiàn)增長呢？如果行業(yè)景氣，如何抓住壯大的機會呢？

首先企業(yè)管理者需要做的第一條便是始終抓住精選細分的客戶群。

一家企業(yè)最有價值的資產是其自身與現(xiàn)有客戶的關系。這一點被越來越多的企業(yè)管理者所認同。這項戰(zhàn)略的各項組成要素有：仔細分析現(xiàn)有客戶群，確定有哪些客戶是企業(yè)想要繼續(xù)服務的。在很多行業(yè)，例如商業(yè)保險行業(yè)，往往企業(yè)60%的利潤都是來自少數(shù)20%的客戶，而面向其余客戶進行的銷售手段其實是一種得不償失的行為。

在目標客戶群確定了之后，企業(yè)管理者應當帶領著銷售人員問問自己：“我們是賣什么的？”然后再問問客戶們：“你們要買什么？”經濟學家懷特利和黑桑曾經說過：“我們通常都認為自己銷售的是產品和服務。但實際上客戶購買的是他們在利用我們產品和服務時得到的種種好處，如安全保障、生產率提高、自我形象、信譽等?！币坏┡宄@兩個問題，企業(yè)就可以把精力高度集中于所選的目標市場，來大力提高自身收益。使用這個戰(zhàn)略獲得成功的著名的范例就是美國聯(lián)合汽車服務協(xié)會。他們最初是向部隊軍官出售汽車保險，現(xiàn)在則為他們提供了一整套的金融服務一每年銷售總額達60億美元，這筆單子羨煞多少同行。

在抓住客戶群之后，你需要做的是系統(tǒng)化的開發(fā)新產品或服務。

正如經濟學家格茨和巴普蒂絲塔在他們的書里所闡釋的那樣，過去的30年里，企業(yè)在這一方面的重要經驗來源于固定業(yè)務流程中“系統(tǒng)化”的那一部分。企業(yè)對于系統(tǒng)化的依賴，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)的日常運營上，而且在項目管理、風險降低和及時上市思維方面取得的種種進步，都可以看做系統(tǒng)化是如何共同推動某些企業(yè)的成長的。這樣的企業(yè)往往都具備同一個優(yōu)勢——那就是“擅長于快速連續(xù)地推出一套套成功的新產品和服務”。兩位經濟學家稱，“系統(tǒng)化地開發(fā)新產品和服務的戰(zhàn)略，加速推動了整體業(yè)務運作但是要想讓這一戰(zhàn)略行之有效，企業(yè)僅僅管理好一個單獨項目是不夠的，企業(yè)的系統(tǒng)化還必須要有能夠支持多個項目同時作的基礎設施。而在這個系統(tǒng)內能夠表明企業(yè)各項基礎完善的跡象有：及時并按預算完成項目的經營模式和推動企業(yè)進入高級發(fā)展階段的項目所占比例較高這兩點。根據《成長與壯大》這本書所述，包括吉列公司、3M公司和最有代表性的惠普公司都倡導這一模式，它們牢牢確立市場控制權，與市場同步成長，取得了非凡的成就。

但是很多這樣的行業(yè)霸主，由于多年的市場主導地位，往往容易導致他們自身可能催生自大情緒，在一些創(chuàng)新事物上尤其對于徹底創(chuàng)新的變革性技術可能會缺乏戰(zhàn)略性眼光，導致錯失市場良機從而被一些新興的小公司搶先。

對這種現(xiàn)象，美國經濟學家托馬什科非常挖苦地指出，從某種意義上講，通用汽車是20世紀50年代的微軟，而IBM則是20世紀70年代的英特爾。缺乏創(chuàng)新意識，確實是一些企業(yè)的弊。端除此之外，想要抓住頂線和底線進行發(fā)展的企業(yè)應該重新思考讓客戶接受服務或產品的方式。這一戰(zhàn)略又可以被歸類為渠道管理，因為這相當于整合自己過去的渠道資源，使得產品獲得新生。

這項戰(zhàn)略有三種表現(xiàn)形式：創(chuàng)建或開發(fā)全新的渠道。例如戴爾電腦公司在和同行競爭并未取得明顯成果時，通過電話銷售個人電腦讓企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機；讓企業(yè)自身成為事實上的渠道，吸收很多過去總是被制造商或效率較低的中間商賺取的利潤，這個案例如建材行業(yè)中的家得寶公司、辦公用品行業(yè)的史泰博公司；或是干脆就更好地利用現(xiàn)有渠道，如為小型企業(yè)提供薪酬管理服務的 Payehex公司。諸如此類的渠道管理，對于陷入瓶頸或苦于如何突圍的企業(yè)來說，不失為一劑“強心針”。

在底線中徘徊或者在頂線中求得發(fā)展的企業(yè)，無論是誰最先解決上述這些問題，都能真正成為增長熱潮中最大的贏家。