企業(yè)如何實現(xiàn)頂線和底線增長

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，所有的企業(yè)尤其是一個行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)，都像是一根繩子上的螞蚱，稍有動作大家都會受到影響。例如美國次貸危機(jī)引起的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從制造業(yè)到房地產(chǎn)業(yè)影響都頗為深遠(yuǎn)，如何在行業(yè)不景氣的整體狀況下，抓住機(jī)會實現(xiàn)增長呢？如果行業(yè)景氣，如何抓住壯大的機(jī)會呢？

首先企業(yè)管理者需要做的第一條便是始終抓住精選細(xì)分的客戶群。

一家企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是其自身與現(xiàn)有客戶的關(guān)系。這一點被越來越多的企業(yè)管理者所認(rèn)同。這項戰(zhàn)略的各項組成要素有：仔細(xì)分析現(xiàn)有客戶群，確定有哪些客戶是企業(yè)想要繼續(xù)服務(wù)的。在很多行業(yè)，例如商業(yè)保險行業(yè)，往往企業(yè)60%的利潤都是來自少數(shù)20%的客戶，而面向其余客戶進(jìn)行的銷售手段其實是一種得不償失的行為。

在目標(biāo)客戶群確定了之后，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)帶領(lǐng)著銷售人員問問自己：“我們是賣什么的？”然后再問問客戶們：“你們要買什么？”經(jīng)濟(jì)學(xué)家懷特利和黑桑曾經(jīng)說過：“我們通常都認(rèn)為自己銷售的是產(chǎn)品和服務(wù)。但實際上客戶購買的是他們在利用我們產(chǎn)品和服務(wù)時得到的種種好處，如安全保障、生產(chǎn)率提高、自我形象、信譽(yù)等。”一旦弄清楚這兩個問題，企業(yè)就可以把精力高度集中于所選的目標(biāo)市場，來大力提高自身收益。使用這個戰(zhàn)略獲得成功的著名的范例就是美國聯(lián)合汽車服務(wù)協(xié)會。他們最初是向部隊軍官出售汽車保險，現(xiàn)在則為他們提供了一整套的金融服務(wù)一每年銷售總額達(dá)60億美元，這筆單子羨煞多少同行。

在抓住客戶群之后，你需要做的是系統(tǒng)化的開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)。

正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家格茨和巴普蒂絲塔在他們的書里所闡釋的那樣，過去的30年里，企業(yè)在這一方面的重要經(jīng)驗來源于固定業(yè)務(wù)流程中“系統(tǒng)化”的那一部分。企業(yè)對于系統(tǒng)化的依賴，不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)的日常運(yùn)營上，而且在項目管理、風(fēng)險降低和及時上市思維方面取得的種種進(jìn)步，都可以看做系統(tǒng)化是如何共同推動某些企業(yè)的成長的。這樣的企業(yè)往往都具備同一個優(yōu)勢——那就是“擅長于快速連續(xù)地推出一套套成功的新產(chǎn)品和服務(wù)”。兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱，“系統(tǒng)化地開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略，加速推動了整體業(yè)務(wù)運(yùn)作但是要想讓這一戰(zhàn)略行之有效，企業(yè)僅僅管理好一個單獨(dú)項目是不夠的，企業(yè)的系統(tǒng)化還必須要有能夠支持多個項目同時作的基礎(chǔ)設(shè)施。而在這個系統(tǒng)內(nèi)能夠表明企業(yè)各項基礎(chǔ)完善的跡象有：及時并按預(yù)算完成項目的經(jīng)營模式和推動企業(yè)進(jìn)入高級發(fā)展階段的項目所占比例較高這兩點。根據(jù)《成長與壯大》這本書所述，包括吉列公司、3M公司和最有代表性的惠普公司都倡導(dǎo)這一模式，它們牢牢確立市場控制權(quán)，與市場同步成長，取得了非凡的成就。

但是很多這樣的行業(yè)霸主，由于多年的市場主導(dǎo)地位，往往容易導(dǎo)致他們自身可能催生自大情緒，在一些創(chuàng)新事物上尤其對于徹底創(chuàng)新的變革性技術(shù)可能會缺乏戰(zhàn)略性眼光，導(dǎo)致錯失市場良機(jī)從而被一些新興的小公司搶先。

對這種現(xiàn)象，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家托馬什科非常挖苦地指出，從某種意義上講，通用汽車是20世紀(jì)50年代的微軟，而IBM則是20世紀(jì)70年代的英特爾。缺乏創(chuàng)新意識，確實是一些企業(yè)的弊。端除此之外，想要抓住頂線和底線進(jìn)行發(fā)展的企業(yè)應(yīng)該重新思考讓客戶接受服務(wù)或產(chǎn)品的方式。這一戰(zhàn)略又可以被歸類為渠道管理，因為這相當(dāng)于整合自己過去的渠道資源，使得產(chǎn)品獲得新生。

這項戰(zhàn)略有三種表現(xiàn)形式：創(chuàng)建或開發(fā)全新的渠道。例如戴爾電腦公司在和同行競爭并未取得明顯成果時，通過電話銷售個人電腦讓企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機(jī)；讓企業(yè)自身成為事實上的渠道，吸收很多過去總是被制造商或效率較低的中間商賺取的利潤，這個案例如建材行業(yè)中的家得寶公司、辦公用品行業(yè)的史泰博公司；或是干脆就更好地利用現(xiàn)有渠道，如為小型企業(yè)提供薪酬管理服務(wù)的 Payehex公司。諸如此類的渠道管理，對于陷入瓶頸或苦于如何突圍的企業(yè)來說，不失為一劑“強(qiáng)心針”。

在底線中徘徊或者在頂線中求得發(fā)展的企業(yè)，無論是誰最先解決上述這些問題，都能真正成為增長熱潮中最大的贏家。