認知偏見—企業(yè)決策過程中的系統(tǒng)性錯誤

決策者受組織內外部環(huán)境的影響，再加之決策者性格、生理因素、認知能力等使其在決策過程中產(chǎn)生認識上的偏差，即認知偏差，也可以稱作認知偏見。認知偏見是指生理心理狀態(tài)均正常的決策者，由于知識水平的匱乏而對決策問題缺乏明確的預期和把握時，出現(xiàn)的認識上的種種偏差，比如“代表性”偏差、“易得性”偏差、過度自信等等。

專家們建議：克服這些偏見的關鍵就在于認識并理解它們?！犊深A料的意外》一書作者，哈佛商學院教授馬克斯·貝澤曼認為：人類的思維方式似乎遵循“認知的拇指規(guī)則”，領導者們總是按照經(jīng)驗將已經(jīng)教給他們的那些最簡單、最快速的處理問題的方式來進行決策。這種思維方式無意中給人們灌輸了一些偏見，這些偏見有時甚至可以導致最聰明的人犯錯誤。

目前，很多專家都在研究管理決策行為認知偏差的影響因素及其相互作用。

2002年，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者丹尼爾·卡內曼也是著名的心理學家，他最近在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章《重大決策十二間》，他認為企業(yè)高管即使認識到自身的認識偏見，也對于糾正自身的認知偏見沒有什么辦法。他們能做的，就是在適當?shù)墓ぞ邘椭?，發(fā)現(xiàn)并消除團隊成員的認知偏見，建立不受認知偏見影響的決策流程，提升整個組織的決策質量。

認知偏差的產(chǎn)生因素：

1.情緒

情緒在決策中起著重要作用，是決定決策過程的非常重要的因素之一，是直覺決策的關鍵成分，也是風險型決策的基本要素積極情緒狀態(tài)的決策者有規(guī)避損失的傾向，而消極情緒狀態(tài)的決策者會有風險尋求傾向。當決策者有較為強烈而持續(xù)的情緒反應時，在決策中更為情緒主導，更多依賴直覺進行決策。

2.認知

人們在判斷與決策過程中經(jīng)常會出現(xiàn)“過分自信”。認為自己的判斷正確的概率通常高于實際的概率值。而“過分自信”是決策判斷中普遍存在的一種認知偏差。過分自信的決策者將決策建立在失真的假定之上，無法做出合理的決策，從而影響決策的質量

3.組織文化環(huán)境

組織文化環(huán)境會對組織中的決策者的決策行為產(chǎn)生影響不同的組織文化孕育著不同的決策風格和應對風格，如創(chuàng)業(yè)文化則注重創(chuàng)造、創(chuàng)新和冒險。直覺決策應用可能更多，易于包含非理性的因素。具有不同決策風格的多個決策者共同完成的一些組織任務，可能存在較大的認知偏差和判斷標準，從而影響到?jīng)Q策的質量和效果，因此，對于多個決策者的決策問題需要協(xié)調和綜合他們的工作，為了減少認知偏差對決策質量和效果的影響，我們需要從決策者本身的心理、認知等內部因素及外部因素方面尋找解決的方法與對策。

4.積極情緒培養(yǎng)

決策者在決策活動中，總會伴隨著一定的情緒狀態(tài)。情緒好的決策者可能更富有創(chuàng)造力，覺得負面事件發(fā)生的概率相對較低或不可能發(fā)生，更樂意接受挑戰(zhàn)性的決策問題因此，積極的情緒對決策有推動作用，而消極情緒則會降低決策者的理智水平、降低決策質量，從而導致決策失誤，當決策者具有較為強烈而持續(xù)的情緒反應時，容易依賴直覺進行決策，做出魯莽、草率的決策，而處于某種消極情緒的決策者，往往會自以為是、思維緩慢，決策效率低下。

5.認知自我

決策者并不是全能型的人物，只有很好地了解自己，決策者才能進行科學的決策。尤其是對于某些具有權威性的決策者而言，過度自信現(xiàn)象普遍存在，決策過程中的信念和假定以及過去經(jīng)驗等認知因素，都將影響整個決策過程。

6.適宜的組織文化

組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，不同的組織文化孕育著不同的決策風格。事實上，由不同參與者所進行的組織決策就是對環(huán)境變化所做出的反應，而且組織成員之間存在著較大的認知偏差，決策時，需要不斷的協(xié)調和綜合來實現(xiàn)組織目標。作為《贏家管理思維》一書的作者之一，斯皮策認為“事實和經(jīng)驗證據(jù)都已經(jīng)表明了管理決策質量正在下降”。他引用了路透社在1996年的一項研究，該研究表明：經(jīng)理們正面臨著雙重的壓力，方面有關決策的信息不斷膨脹；另一方面要求加快決策速度。

7.避免過度專注于特定的信息

即使決策的程序完全符合理性的原則，在執(zhí)行過程中，我們也很難避免落入某些思考的陷阱當中。人腦不可能像計算機一般的精準以及百分之百的客觀，每一個人都有既定的思考模式、偏見，對于信息的解讀也會有所偏差，每個人在思考上都有某種程度的限制，只有意識到自己的不足，才能更謹慎的思考，降低錯誤發(fā)生的概率。

通常，我們對于最先接收到的信息印象特別深刻，受到的影響也最大，這就是所謂的“參考點偏見”。我們很容易過度專注于某個特定的數(shù)據(jù)或資料，而且很難擺脫它的影響。就好比你要預估下個月的營業(yè)額，可能你會直覺地認為必須參考上個月或是前半年的業(yè)績數(shù)字。過去的經(jīng)驗固然很重要，然而，在現(xiàn)代快速變遷的世界，歷史的信息有可能會產(chǎn)生誤導。

建議在尋求別人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受影響。同樣的，如果你是領袖，在屬下提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。更重要的是，不要過度依賴單一的參考標準，以營業(yè)額的預估來說，不僅要參照去年的數(shù)字，也許還要找出過去5年營業(yè)額的變化，并同時做出最樂觀與最悲觀的預測。

即使你處在危機中，花些時間在更大范圍內分析決策的前景也是一種明智的行為。目前的決策是必須立刻做出的決策嗎？是否存在與其相關的其他關鍵性決策？如何對這些決策進行排序呢？斯皮策認為，最關鍵的是必須存在“一種清楚明確的決策過程。在一個公司中，人們很可能會就是否存在可靠的數(shù)據(jù)支持某個特定的決策而產(chǎn)生分歧，但是如果存在一個清楚明確的決策過程，他們依然可以互相交流，互相解釋彼此的假設前提”。